Die besonderen Chancen des BEM ergeben sich vor allem aus der vertrauensvollen Kooperation zwischen Betroffenen und Ansprechpartnern. Deshalb sind alle Vertrauen fördernden bzw. hemmenden Faktoren erfolgskritisch. Es gibt einige mögliche, aber durch Vorausschau in vielen Fällen vermeidbare Fehler bei der Einführung oder im Routinebetrieb des BEM:
- BEM gelingt nur, wenn es „gewollt“ ist. Es braucht das Engagement der Unternehmensleitung und der Beschäftigten, beide müssen ihre Chancen und Vorteile im BEM erkennen. Deshalb sollten Chancen und Vorteile im Vorfeld der BEM-Einführung ausführlich dargestellt werden – wenn nötig durch externe Experten.
- BEM braucht Vertrauen und Vertraulichkeit: BEM-Manager sollten kein Kollegen oder gar Vorgesetzte sein. Sie sollten nicht nur eine persönliche Eignung – z. B. Empathiefähigkeit – mitbringen, sie brauchen auch Unterstützung für die Bewältigung ihrer Aufgaben: Fachwissen im Sozialrecht und Unterstützung von Führungskräften bei der Suche und Durchsetzung betrieblicher Lösungen.
- BEM braucht Objektivität. Nach Möglichkeit sollten Gespräche auf einer objektiven Basis beginnen – z. B. eine Belastungsanalyse für den Arbeitsplatz oder besser noch ein Profilvergleich zwischen Belastungen und arbeitsbezogenen Fähigkeiten.
- Besonders in kritischen Phasen – Personalabbau, Datenschutzpannen etc. – sind die Beschäftigten skeptisch und befürchten den Missbrauch. Gerade in solchen Fällen bietet sich ein externer Berater an. Datenschutzrechtliche Schwierigkeiten entfallen bei einem externen BEM-Beauftragten.
- Die Information der Belegschaft zum BEM ist erfolgskritisch, sie darf auf keinen Fall unterschätzt werden; dies gilt nicht nur bei der Einführung des BEM, sondern auch im Routinebetrieb – z. B. als periodisches Thema auf Mitarbeiterversammlungen, im Intranet etc.
- Die Erwartung kurzfristiger Senkung von Krankheitsquoten darf nicht überhöht werden. BEM braucht Zeit, um Erfolge bei der Unternehmenskultur, bei der Akzeptanz der Beteiligten und schließlich auch bei betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu erzielen.
- Einerseits können zu wenige Regeln zu Verantwortungsdiffusion führen. Andererseits können zu stark formalisierte und zu viele Regeln abschrecken. Hier gilt es, die Balance zu finden. Dies gelingt am besten, wenn die Funktionsträger die Regeln kooperativ entwickeln und sie regelmäßig auf ihre Praktikabilität hin überprüfen.
- Bei der Suche nach Problemlösungen im BEM sollten immer zuerst die „Verhältnisse“ (Arbeitsplatz, Arbeitsorganisation, Arbeitsumgebung etc.) im Mittelpunkt stehen, nicht das Verhalten des Betroffenen.